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2018-11-21 00:24 来源:黄河 新闻网

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  市青年企业家协会召开第四次代表大会2018年3月26日02:18来源:北京青年报     本报讯(记者刘婧)昨天,北京市青年企业家协会第四次会员代表大会在北京会议中心召开,大会审议通过了北京市青年企业家协会《理事会工作报告》《理事会财务工作报告》《监事会工作报告》《章程修正案(草案)》《选举办法》《新一届会费标准》,会员代表通过无记名投票选举产生了新一届理事会、监事会成员。

  特别是当孩子认为已经完全有能力做好某件事,再三听到家长的唠叨时,他们就会认为家长对自己缺乏信任,从而容易产生逆反心理,严重的会出现抵触、郁闷、狂躁等精神症状。乌克兰军方称,空军一架苏—25战机16日晚在东部地区执行军事行动时遭俄罗斯空军击落。

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张凯:数字化转型的企业实践与探索

2018-11-21 09:31:55  来源:CIO时代网

摘要:中国中船工业系统工程研究院共性技术中心主任张凯在活动中发表《数字化转型的企业实践与探索》的主题演讲。
关键词: 数字化转型
  2018年8月24-25日,由CIO时代学院主办、CIO时代APP承办的“第四届中国行业互联网大会暨CIO班13周年年会”在北京雁栖湖雁栖岛国际会议中心隆重举行。24日下午,第四届中国行业互联网大会暨CIO班13周年年会分论坛之一的"央企CIO论坛"成功举行,来自央企及其他行业领域的CIO学员参加了此次活动。中国中船工业系统工程研究院共性技术中心主任张凯在活动中发表《数字化转型的企业实践与探索》的主题演讲。以下为演讲实录:

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中国中船工业系统工程研究院共性技术中心主任    张凯

  大家好!我是来自中船系统工程研究院,中国船舶工业集团公司。在整个企业的转型策划中主要做三件事,整体策划、贯标和推动策略并加以推进。我们不是数字原生企业,新生的企业称为数字原生。在转型过程中,转型的推动不只是由信息化部门决定的,在企业内部信息化部门是一个弱势群体,因为信息化部门要去落地,思维高度很难与企业的战略发展思维高度保持一致,沟通的语言和词汇也很难完全对应业务整体的策略,进行完整的衔接,使在推动的过程中资源得不到保证。在企业数字化转型和信息化工作开展中,要与企业未来发展的战略契合,帮助企业未来的发展,进行适合新生态的定位,这些非常重要。

  企业的发展要求决定了资源投入的方向和重点,各位信息化负责人既是其中的受益者,也是受害者,当需要资源时,可能会遇到很多问题,要站在企业投资回报的高度看待信息化的投入,以便于得到数字化转型的战略支持。对于产品研发,要考虑成本控制、投放时间、效益分析、销售收入等问题,如果都能得到合理控制,投资回报将越来越大。无论是网络互通时代、信息化时代、数字化时代,还是未来的智能化时代,我们要思考是否能为企业创造价值创造,是否能对应到企业的战略中价值创造的要求,转战是否直接的对应到价值创造。资源投入对企业战略支撑是非常重要的,将战略和价值创造很难直接关联,用业务的方式对应到价值点,找到价值创造的环境对应到企业的战略,适应外部要求,符合运行模式。不同企业的外部生存环境是不同的,运行模式、感官意识要符合企业阶段需求,否则很难推动并创造价值。在企业内部,由于数据的来源和准确性存,有些业务关系和数据关系是不对应的,我们要形成良好的治理关系,得到相应的保障资源,有相应的支撑环境,有把项目落地的人,以上因素满足后,围绕信息化、企业数字化转型思考价值创造的问题。

  一、整体策划

  在定义以上内容时,定制了一个简单的微模型,从需求提出到需求满足,做系统集成和系统交付的典型微模型。在做产品时,首先要明确需求、然后进行功能分解、综合设计、开发、集成测试、验证、交付。还有根据企业内部战略发展要求确定管控模式,明确发展方向,按各业务领域方向,进行营销、供配、研发,再到底层实现支撑,经过验证、巩固、完善和优化,不断迭代。以上两个模型相同之处是都是做科研模型,基于模型参数的数据库,数据库可以是关联性也可以是非关联性的,对企业的管理和发展业务要有清晰的业务模型,适应在新技术推动下,数字化转型企业的核心是更新管理模型和发展模型,确定与战略、管控、运营相应的关系。企业无论采用何种模型,万变不离其宗,整个架构模式基本是保持一致的,要合理利用制定的架构模型和方法引导企业在数字化转型的道路上前进。

  二、贯标

  在做好策划后,要让整体策划明了易于实施。在业务层面,要明确而相关的建设规范,满足外部的依法治企的要求,无论国企还是央企都需要依法治理企业,也就是贯标,并与内部次生生态相适应。目前企业面临并不是业务和模式的欠缺,而是业务和模式繁多。在企业不同阶段,业务的发展和模式的要求是不同的,甚至内外部是有冲突的。企业内部有一定的要求,除此以外还有国均标9000,5000,ISO20000等,把模型标准化、体系化是后边推动转型的重点。

  在数据层面,必须要明确数据标准后做数据确权,无论是如何在新技术推动,关系、非关系、非结构还是集成的数据,要解决单点问题和连接问题后,才能有业务生态的升华。做好整体策划,让标准先行,然后重构整体模式。换言之是在业务模式下,业务结构发生变化,要把业务重构、结构化,通过业务结构化实现业务的重构。例如我们的信息化部门,在2014年时的信息化部门是托管式的,之后成立了研究院自己的信息化部门,至今已有五年的时间,在这期间信息化部门经过四次改革,将业务架构具体的流程进行了数字化,做了五层的分析,把业务按照三分法整合,包括按照战略、运营产出和职能职称三个方面,我们一直在路上,职能职称仍然很重。无论在员工层、中层还是高层,大家要说“普通话”,也就是对应同样化的、结构化的和对象化的内容做同样的表述。

  三、推动策略并加以推进

  接下来是推进的工作,推进实际上是选型架构模型,例如选择TOGAF的架构模型去做推进。从业务架构、数据、应用和技术四个纬度,在业务架构中把整体的数字转型做整体策划,一种包括十一步,把它们完成后,企业80%左右的业务都做好了全面的重新梳理。在这个过程中一定要坚持、持续的做这件事情。企业中有很多非结构化的管理内容,面对如此多的要素,要进行抽丝剥茧,把它们还原到信息化需要的业务中。例如宣传品领用,复杂的业务场景是无用的,宣传品领用包括两个步骤,首先填单申请,然后根据不同层级进行审批。再是明确负责此件事情组织架构的岗位,他需要遵循哪些要求,明确数据的流转,最后的交付物就是宣传品。如果把这样简单的过程解耦化,按照对象解耦,解耦的目的是为了让它耦合起来,在遵循规章制度的前提下,找出与角色、岗位相关的要求,把它解耦出来,把每部分都当成对象去建模。这样在企业做数字化、信息化时,有了这些模型,之后的事情就是顺水推舟。在我们做信息化和数字化转型时,一共建立了15000个模型,在这个过程中对数字进行整合后再分,再整合再分,者是一个不断迭代的过程。

  对于数据的架构,数据拓谱就相当于整个架构的模型,业务本身的影子就是数据,数据是在伴随整个过程的,数据可能是滞后的、同时的或提前的。在梳理业务的同时,不要忘记背后的影子,就是数字化的影子,要把影子整理出来。其中我们做了几件事,有了数据、业务模型后,把数据、负责的管理机构、指标体系梳理后,我们选了评分积分卡,在各个业务方面做探针,形成了整个的指标体系。传统的方式是从财务、客户、内部运营、区域成长这四方面,但整个体系最终要走向智慧化,从数据到信息、指标、智慧,这四步分别对应到四个活动、阶段,包括数据层的存储与收集、信息层的整合与抽取、指标层的挖掘与分析和智慧层的解决方案,也就是从企业数据准备到数据标准化到安全,形成数据地图,大部分前部业务架构的工作是准备工作。信息的清洗、加工、挖掘,再到形成决策支持,既是自下对上的支撑作用,又是自上对下的指导作用。

  最终,企业内部形成两个核心的、需要解决的环节,一是数据治理,二是数据生态。数据治理是解决数据环境构建的问题,要找到企业做数字化转型的数字化环境在哪里,明确数据治理的环境。要有数据价值显性,要避免从隐性到显性的周期太长和资源投入链条太长,让其阶段性成果显性化。明确指标后,把整个组织级的考核进行数字化的转型,我们企业的考核指标涉及到115项,末期指标是220个,集成指标的11个,业务相关系统的数据的规划是400多项。只有把这部分融进去,与其他组织部门的人员的实际业务发生关系后,转型才能推动起来。例如金融计划部门,它的核心业务是回款,回款后还要把资源分配下去,这是差异化考核,过去差异化考核不是结构化的,现在也要将其结构化。把这些结构化数据叫做晒态势数提升,通过把态势晒出来,将业务、管理提升、整个的运营态势提升。

  我们企业的网络、信息化网络是按照分保建的,所以有移动化的、虚拟化的数据,在分保网络中目前还是禁区。所以我们通过各种方式做了各种探索,到目前还是按照传统的技术在做,同时也在思维层面进行交流。在系统层面抽取,抽取出来业务数据,建立数据仓库,形成基础的业务报表,再到把数据信息进行交流会聚,形成整合业务报表,进行数据交易,形成数据集市的业务报表,再往上形成的是领导驾驶舱等。目前,我们每个月的经营计划例会都在业务平台上,目前为止85%的数据是秒级更新,15%左右的数据是定性数据,是靠手工填报的方式来解决的。

  数据除了有硬性考核的,还有人性化的一面。作为信息化部门,每年的12月31号准时通过系统给全体员工发送数据问候卡片,也是新年问候卡片,其中包含员工每年所有的工资数字的图片,包括所有的工作事宜,一共提供了多少小时不间断的服务,把多年以来相关的数据不断地累计。无论是信息化还是数字化,一直都在为企业创值,为组织创值,也为每一个员工创值。

  无论数字化还是信息化,应用是需要解决的技术层面和实践层面的事情,主要包括人、财、物三个方面。企业的盈利模式是通过项目,重点是要解决横到根,纵到底,横向需要贯通,纵向管控打通,必须得到管理层、决策层的同时支持。其中需要掌握三个平台,以流程为核心的业务平台,以管控为核心的经营平台,以数据为核心的决策平台。把相关的业务从合同签订一直到财务核算全面打通。可以人为这是传统产业的ERP,但在封闭业务领域中实现了,这件事情做了三年左右的时间,构建了一个数据寄生的平台,产生数据、搜集数据,利用和挖掘数据,最终让数据的价值得以体现。其实我们提供的是一个去中间化的平台,用它打通企业各部门间的壁垒,将所有的后台系统作为能力的支撑。如果企业内部没有打通,企业信息化基本上失败了50%。

  通过数字化要打造一个实实在在的连接性组织,从组织生态上连接,包含了内部交付、外部交付和整个的运营生态,这是数字化转型的核心。将资源整合,把组织、业务、绩效等全都结构化,变成企业宝贵的数字化模型。我们的15000个数字化模型就做了五年之久,我仍然认为其中有很多缺陷和遗憾,需要用后面的五年再去做。将企业的数据模型、业务模型、运行模型结构化,有运行模式,有管理要素,落实下去,再把企业的横行协同,纵向管控,监控和组织绩效落地,最终保证企业的战略和信息化的平台合理运行。

  船舶行业研究院处于封闭领域,处于相对落后的业务态势,以上是我们在企业数字化和信息化转型时的所做和所得,为业务的推行不停地进行更新换代。也希望未来有机会持续与各位交流我们研究院在企业数字化转型的一些成果。

  谢谢大家!
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